你需要忽略的两个商业迷思

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企业所有者和经理通常对他们的公司有许多痴迷，从重组和增长到使用顾问。让我们来讨论其中的两个，看看它们是什么，以及为什么它们会损害您的业务。

重组

重组有其经济原理。市场是社会领域的达尔文工具，为了适应市场的变化，公司应该不时地进行重组。这是一种适应性反应。

直到它不是。常规的重组通常从咨询师的第136页开始。在那张幻灯片中，一个新的组织结构图被认为更符合“新的竞争现实”，这可能是任何事情。“颠覆”一词被巧妙地提到了325次。管理人员立即接受这个想法，因为管理人员的工作就是做点什么,对“新的竞争现实”的兴奋和对“颠覆”的恐惧是有效的行动触发器。

管理层经常会采纳顾问的想法。如果这个想法成功了，管理层可以因其快速行动而受到赞扬。如果这个想法失败了，解释这个想法是由世界上领先的咨询公司之一提出的，这是一个内置的盾牌。任何必要的解释都可以转移指责和注意力，比如“重组实现了显著的协同效应和成本节约。”

重组有其独特的逻辑，每隔X年就会发生逆转。(“X”不是一个大数字。)科学家们仍在研究这种常规大转弯背后的机制，但我们已经知道了这个过程的一些原理。

下面是一个典型的重组周期，它是根据当时的首席顾问的建议得出的:

1. 根据顾问们的彻底研究，该公司根据在任何国家开展业务的销售额增长，按地区进行了重组。
2. 如果这行不通，公司就会听从顾问的建议。新按照战略客户，而不是销售区域进行图表重组。这些都是大客户，经常需要团队来处理他们的帐户。然后，当一家新公司带着新产品进来时，顾客们兴高采烈地跑过去。
3. 然后，该公司聘请了一家新的咨询公司，该公司建议按照地区(再次)或按产品线或业务领域进行重组，这同样不起作用。
4. 该公司然后回到步骤2，但这是完全不同的是，这不是一种重复的强迫性仪式，因为组织结构图使用了四种颜色来表示客户的盈利能力，而不是像前顾问们过时的图表那样只有三种颜色。

你觉得我们是在夸大效果，对吧?不会有那么荒谬吧?

我们实际上是在缓和真正的破坏。根据咨询公司the Clemmer Group的一项调查，50%到70%的“重组”都以失败告终。商学院可能教会过你，在那种层次上、花费如此高昂的决策是理性的、经过仔细考虑的、基于数据的。我们告诉你如何真正做到。

增长

为什么公司会痴迷于增长?有几个好的理由和一个坏的理由。

以下是一些很好的理由:增长是一种激励。这意味着更大的市场力量。这意味着更高的利润。这意味着华尔街将欢迎首席财务官和首席执行官参加电话会议，并给他们贴上快速和敏捷的标签。这意味着投资者会购买股票，推高股价。

简而言之:公司痴迷于增长，因为增长能赚钱。

下面是一个糟糕的理由。如果你是一家上市公司的短期投资者，你购买股票不是为了持有，而是为了出售。你希望股价尽可能快地上涨，这样你就可以在它跌到那些认为它会跌到的傻瓜手里之前卖掉它保持上升。但当市场发生变化时，有时最好的策略是较低的增长目标，而不是提高目标。这是竞争作为一种技能的核心，它需要诚实和清晰。但是，对整体(公司)有利的事情并不总是对某些“公鹅”(短期股东)有利。

简而言之:公司痴迷于增长，因为增长放缓，天就塌了。和经济增长总是慢下来，迟早。

生长目标的病理

增长是好事。强迫性的增长目标则不然。为什么高管们一直在推动无情的、不切实际的、完全是妄想的增长目标，即使最终会咬到他们的软肋?

潜在的增长目标是一种信念——这种信念无法解释，根深蒂固，没有任何证据支持——“如果你站着不动，你就会死。”这是一种达尔文式的生存本能，可以追溯到我们远古祖先躲避剑齿虎的时代。那么，如果你站着不动，你就真的死了。

然而，如今有必要问问自己:谁说增长如此必要?稳定性有什么问题?对自己的现状感到满意并确保自己保持这样的表现(这需要竞争，而不是妄想)有什么错呢?

一家公司过分追求增长目标，反映出它对仅仅稳定盈利前景的真正恐惧。还有一种观点认为，唯一的制胜策略是进入高增长市场，这是华尔街的面包和黄油。MBA课程通常不会教授那些即使没有应用程序也能年复一年赚钱的枯燥行业。多么无聊啊。

但无聊的行业仍然在赚钱，并使自己与众不同，而不是通过价格战、猖獗的模仿或尽可能广泛的撒网(大众市场!)来击败竞争对手。事实上，聪明的玩家通过细分市场来赚钱。在一个无聊的行业里竞争并不像一些分析师想让我们相信的那样，只是一场紧张的游戏。这是一个定位游戏。

但当我们试图告诉/卖给“公司”时，他们的反应很快:我们要在中国开一家新工厂!如果每个中国人都从我们这里买一件产品，我们就发财了!这就像一个孩子以1万美元一杯的价格卖柠檬水一样(“我只需要卖一杯”)）而且也好不到哪里去。

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