我们的成功只受限于我们选择相信的故事

我们都是讲故事的人。几万年来，我们相互讲述着故事，让我们共同面对这个残酷而不确定的世界。更重要的是，我们不断地讲述我们自己的故事。我们有选择地从铺天盖地的经历中提取事实，以我们作为主角编织连贯的故事。我们的内心故事融合成心理学家丹·麦克亚当斯(Dan McAdams)所说的“叙事身份”，我们越来越关注证实这些故事的数据，富有想象力地填补空白，以保持故事的连贯性。作者乔纳森·戈特沙尔讲故事的动物他总结道:“讲故事的头脑就像一座工厂，能生产真实故事的时候就生产真实故事，做不到的时候就制造谎言。”

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故事塑造人，人塑造组织。而且，作为领导者，我们讲给别人和自己听的故事比别人讲的故事更能塑造我们的组织。很明显，领导者的外在故事，就像Elon Musk或者曼德拉关于无种族隔离的南非的故事，都激发了集体行动。

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然而,领导人的向内故事——很少用语言表达的潜意识叙事——以几种同样强大的方式塑造了他们组织的文化、人员和绩效:

1. 内心故事驱动着我们的决定、行动和交流．我们的自我叙述是我们解释团队成员好坏参半的表现或客户对产品发布的反应的过滤器。这种无休止的选择性解读与任何有意识的分析一样，甚至更多地影响着我们的决定。

2. 内心故事对组织文化有着巨大的影响．如果你对自己的未来过于乐观，你的团队也会如此。如果你把自己的失败归咎于他人，你的团队也会效仿。

3. 破坏性的故事会削弱我们的表现能力。当我们沉浸在充满不安全感或消极情绪的故事中时，我们就无法交出最好的作品。这些故事耗尽了我们的精力，让我们陷入无益的沉思。当我们不拿出最好的自己时，我们的团队也不会。

我们内心故事的影响有一个可怕的转折。当这些故事随着我们成为领导者而变得越来越重要时，就更难让它们保持健康和扎实。当我们处于巨大的压力之下时，自我叙述更有可能变得扭曲。领导的责任越大，压力就越大，我们的叙事就会受到更大的影响。

与此同时，我们有更少的镜子来反映我们故事中扭曲的现实。在领导层，很少有人愿意告诉我们皇帝，我们没有穿衣服，所以我们越来越困在我们的小故事世界里。我们的组织因此遭受损失。

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我们从痛苦的第一手经验中知道这一点。我们联合创办的第一家初创公司成立18个月后，一切都很好:客户成群结队地申请商业技能课程，对他们的经历赞不绝口。当一位资深同事开始对商业模式在美国，我们无意识地把精力集中在捍卫我们目前的道路上，而不是探究他的担忧。问题不在于我们的战略，而是我们内心的故事告诉我们，这位同事不相信我们是企业家。我们被这个故事深深吸引，最终让他走了。6个月后，我们的公司倒闭了成功指标事实正如他警告的那样误导我们，我们彻底改变了方向，裁掉了公司一半的人。

如果我们作为领导者的内心故事如此重要，而且具有潜在的破坏性，那么我们该如何应对呢?简而言之，我们和每一位小说作家一样，都在为出版准备珍贵的手稿:我们一遍又一遍地编辑。

吞下红色药丸

但在我们开始编辑之前，我们必须迈出关键的第一步——我们必须承认我们内心的故事。这可比听起来难多了。我们都喜欢认为自己是理性的人。当然，我们有时会情绪化，但我们的核心判断和决定是由有意识的逻辑分析驱动的。

但正如丹尼尔·卡尼曼在他的开创性著作中所描述的那样快思考和慢思考在美国，我们的理性化只是一种表象——对潜意识产生的信念和决定的事后辩解。除非我们接受我们思想的这种虚构性质，否则我们将永远看不到我们的故事如何扭曲我们的看法。正如弗吉尼亚大学教授蒂莫西·威尔逊所言重定向:改变我们生活的故事，强调:“合理化在幕后才能发挥最佳效果。”

揭露我们的故事只是个开始。就像尼奥矩阵在美国，只有当我们吞下红色药丸，从我们头脑所拥抱的虚构世界中走出来，我们才能理解和改变我们是如何欺骗自己的。在此基础上，我们必须经历其他几个具有挑战性的步骤，以放弃当前的叙述，并构建一个新的、更健康的故事。

我们没有尼奥的神奇药丸，但幸运的是，我们确实有一套技术工具包，这些技术已被证明可以帮助人们理解和转变他们的自我叙述。然而，即使你承认你的内心故事对你的团队的表现至关重要，投资这些技术也可能是令人生畏的。因此，对于每一组工具，都有一些简单的入门步骤。

外部支持

1. 教练:其他人往往是对扭曲的内心故事最好的检查。一个诚实的、有见地的朋友、教练或治疗师可以为我们的故事中编织的虚构提供一面镜子，支持我们构建更健康的版本。

2. 反馈:作为领导者，我们周围的人经常在不经意间强化我们的破坏性幻想。我们可以通过定期收集反馈和赞扬同事的坦诚来克服这一关键盲点。

请别人为你运行一个360度的反馈过程。他们应该进行调查，并采访你的亲密同事，通过直接询问他们认为你在对自己讲述什么不健康的故事，来捕捉最艰难、最微妙的事实。有了这些数据，让一位极其诚实、视野开阔的同事或教练作为你的镜子，帮助你审视内心的故事。

内在的实践

1. 冥想当前位置我们的内心故事是自我延续的循环，由于我们对它们的不断反思而变得根深蒂固和强化。冥想打破了这个循环。通过让我们喋喋不休的内心故事讲述者安静下来，它可以揭露我们故事的起源和扭曲，并减少我们对它们的依恋。

2. 结构化反射:日记为我们的内心故事提供了一个宝贵的视角。研究人员发现，定期进行15分钟的写作练习，用第三人称描述一件个人事件，或者想象我们的生活，如果一件关键事件(例如，与配偶见面)没有发生，可以显著改善心理健康结果。

3. 认同习惯形成:我们可以颠倒通常的方法，首先改变我们的思维模式，然后改变我们的行为。如果我们想接受这样一个故事:我们是一个慷慨的人，我们可以开始慷慨地行动，随着时间的推移，我们的大脑会相应地调整我们的叙事身份。

从定期写日记或冥想开始，即使一开始只有五分钟。当你深入实践时，把你的反思集中在你关于你的工作的内在故事上，以揭示它的扭曲。与此同时，开始培养一个习惯，一旦它成为你身份的一部分，就会抵消你讲述的关于自己的破坏性故事。

打破矩阵

我们经常需要应用不止一种这些技巧，并且令人沮丧地长时间重复它们。简而言之，我们需要用克服上瘾的方式来编辑我们的故事:耐心，坚持，持续关注我们想成为的那个人。我们的故事与我们几十年来形成的身份深深地交织在一起。改变它们的道路是漫长、艰难和混乱的，但与我们作为领导者的任何其他时间投资一样有价值。

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无论我们选择哪一种方法，我们的成功都取决于一个关键因素:我们对自己和他人的脆弱。编辑故事可能是一个非常令人不安的过程。它迫使我们认识到，尽管我们已经取得了成功和技巧，但我们仍然会犯错、不理智和没有安全感。它要求我们动摇我们建立事业和生活的基础。如果我们真的想作为领导者提高自己，我们就必须接受这种不适，并准备好揭露关于我们自己的残酷事实。

我们l成立了一家新公司我们第一个组织的灰烬。我们被自己内心故事的破坏性潜力所征服，我们投入大量时间在反馈、指导和反思实践上，即使是在新企业的疯狂要求中。我们仍在努力解决领导层的空缺问题。但我们能够通过仔细评估(有时是痛苦地编辑)我们内心的故事，指导我们的团队——以及彼此——度过更多的困难时刻。这家公司蓬勃发展:它是非洲发展最快的教育企业之一。现在，当面临一个具有挑战性的领导时刻时，我们首先问自己一个问题:“我还能怎么讲这个故事?”