本文作者仅代表个人观点。
当我的联合创始人鲍勃·林德纳和我试图弄清楚我们是否有一个可行的商业概念,建立一个完整的领导团队感觉到了遥远的未来。早期,当我们的资源有限时,每一次招聘都代表着一个重要的决策点。
我们正在审查的人会和我们一样热衷于解决复杂问题吗?他们是否拥有扩展业务所需的技能?他们能领导团队并帮助他们取得成果吗?他们会帮助我们建立一种优先考虑科学和想象力的文化吗?这些以及更多的问题不断地在我脑海中浮现。
但创业时,时间过得真快,在我们意识到这一点之前,我们已经获得了种子基金,并在健康计划客户中取得了真正的进展。我们绝对痴迷于寻找方法来降低医疗保健行业每年1万亿美元的行政支出——很明显,自动化和鲍勃对人工智能的独特方法是前进的方向。随着我们超越了试点项目,并开始将全国付费用户作为客户,我们很快发现自己处于挑选一组合作伙伴的位置,加入我们的狂野之旅扩大我们的创业规模.
总的来说,我们培养公司领导团队的经验是积极的,但像所有年轻的企业一样,我们在发展过程中确实犯了一些错误。作为一名透明度和共享经验的倡导者,我渴望提出在扩大我们的合作过程中获得的三个主要经验教训管理层希望他们能帮助其他企业家。
技巧一:对自己诚实,知道自己的极限,并愿意填补空白
我从没觉得我们必须要融入硅谷一个科技创业公司的模型。事实上,我和我的联合创始人都是作为行业局外人进入医疗行业的。我们总是制定自己的路线,这适用于招聘,也适用于公司发展的任何其他领域。
在任何领导岗位上取得成功的一部分是对自己的专业领域做出诚实的评估,然后努力寻找可以填补空白的超级明星。这超出了评估诸如建立财务模型或测试自动化的能力之类的技能。它要求你对自己在压力下进行指导、说服和做出平衡判断的能力进行深刻反思。尽早找到能够补充你的技能、增强你的优势、填补你的空白的合作伙伴。
说到投资者,除了评估我们的差距并寻找候选人来填补这些差距之外,我们还必须回答为我们的激情项目提供资金的人——他们很合理地希望在我们最初的高管招聘中有一些发言权。
即使考虑到这些因素,我们在招聘人员方面仍然有很大的自由。当我们遇到优秀的人时,即使他们不适合我们打算招聘的职位,或者在纸面上看起来像传统的高管职位候选人,我们十有八九都会让他们加入。
例如,我们的首席人力资源官是一位企业家,在她职业生涯的早期创建了一家酒店连锁店。她在职业生涯后期发现了自己对培养人才的热爱。她拥有超越传统人力资源模式的才能和经验——我们相信这将是一项资产,我们是对的。我们在创业公司所做的很多事情都是基于直觉。
建议2:每一位早期员工(包括高管)都需要充满斗志
在一家初创公司担任c级高管,几乎不值得与在大型、成熟的公司担任类似职位相比。从下到上,每一个人都必须撸起袖子,愿意承担一些任务,大到开发一项史无前例的技术,小到为该公司第一个总部的卫生间补充厕纸。即使在今天,我们有100名员工分布在美国各地,我们也需要我们的员工保持斗志。虽然很多时候我都很高兴为企业的未来制定战略,但也有很多时候,我个人与团队一起奋战在战壕中,以确保我们的客户从我们那里得到最好的东西。我们的创业公司就是我们的孩子,俗话说得好,需要一个村庄。在这种情况下,是一个充满斗志、聪明和耐心的村庄。
对于我们的团队来说,这意味着每个人,包括我在内,都要学习客户成功团队的工作。我们亲身体验产品,与客户建立同理心。在关键时刻,任何人都可以介入并有意义地帮助客户完成任务。
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建议3:不要认为来自大型成功品牌的候选人适合你的早期创业
我的最后一个建议是关于创业公司创始人普遍存在的一个错误——从一个大的、成功的品牌雇佣一个有经验的高管,因为你相信这个人会给你的企业带来他们在X、Y或Z家喻户晓的品牌所创造的魔力。
执行一个结构良好的计划,从头开始建立战略和程序,需要完全不同的技能。我们的一些最有才华的领导者建立了小公司,并通过收购或退出帮助它们发展壮大。
请记住,即使在成长阶段,您也在寻找每个角色的架构师和建设者。
这值得重复一遍——相信你的直觉!
如果你在离开这篇文章时记住一件事,而且只有一件事,我希望那就是相信你的直觉。你的创业公司因为你而独一无二。如果成功了,那是因为在公司走向成熟的过程中,你没有让其他人过多地影响关键决策。